本篇文章给大家谈谈流程时间，以及流程安排对应的知识点，文章可能有点长，但是希望大家可以阅读完，增长自己的知识，最重要的是希望对各位有所帮助，可以解决了您的问题，不要忘了收藏本站喔。
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一、流程管理是什么时候提出的
流程管理是什么时候提出的？现代流程管理，已经是各大公司和企业都在运行的一种模式，将每个工作的内容分发给每个职能部门，可以很好的提高工作效率，那么流程管理是什么时候提出的呢？我们一起来了解一下吧！
流程化管理是在管理 *** 哈默(Michael Hammer)【提出】的流程再造的基础上发展而来的
流程管理（process *** *** ment、，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的 *** 化 *** ，常见商业管理教育如EMBA、MBA等均对“流程管理”有所介绍，有时也被称为BPM业务流程管理。
它应该是一个 *** 作 *** 的 *** 描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
进入20世纪以来．随着机械化大生产的发展和企业规模的扩大，为了实现市场的自．教运作，企业均按照分工理论致力于将内部的经济活动按专业部门“各司其职”，分工细化。
使用垂直分工式的架构来运作，从而使生产率大为提高。这种管理模式不断发展完善，并于20世纪70年代末80年代初被推崇到了极致。
但是80年代以后，随着高科技信息社会的到来，市场有效供给的增加以及发达的交通运输手段，经济日益趋向全球一体化，市场竞争日益激烈。
与此同时，顾客需求日益多样化，期望值日益提高。以往企业庞大的组织分工不但不能为企业带来效率的提升，反而成为组织快速应对市场的绊脚石。《SOA面向服务架构与应用》一书将流程管理作为SOA和IT应用的核心，标志着我国流程管理学术研究和应用，进入了全新的发展时代。
传统的分工理论是基于这样一种概念：分工越细 *** 作越简单，则越有利于提高工作效率。
现代社会，一方面产品个 *** 化、生产复杂化、企业经营多元化，片面追求分工精细，强调专业化，使企业的整体协调作业过程和对过程的 *** 日益复杂。管理环节越来越多，管理成本越来越高，结果致使整个企业效率低下，以至于走到了分工原则初始动机的反面。
另一方面，高科技的发展．特别是计算机的普及，使简化管理环节成为可能，以办公室自动化为例，职能部门之间的运作．可以通过计算机编程，由机器去完成其复杂的作业流程。
同时，与市场变化和高科技发展相对应的是，今天的劳动力素质大大提高，工作的灵活 *** 和主动 *** 远高于以往。他们不再满足于从事单调、简单的重复 *** 工作，对分享决策权的要求日益强烈。
而以分工理论为基础的传统管理理论一向“员工希望从事简单工作和不愿意承担责任为前提。上述变化使企业内部组织结构的重组和管理原则的创新成为客观要求，且存在实施的可能 *** 。
近几年来，流程管理不仅成为管理界学术研究的热点，更在国际企业界形成讨论和应用的热潮。美国、日本以及西欧一些国家的企业都争先恐后开始了这方面的实践。
1、简化优化合同审批流程，能根据合同种类和金额自动判断审批权级及审批节点控制；
2、实现主要电子合同审批流程，包括物料采购类、服务类、资产类、KA经销类、促销类共计19大类合同管理；
3、与原有SAP *** 数据做交互，弥补SAP无法实现流程管理的不足，将业务流和数据流实现闭环管理。
显然，这些需求用OA *** 中的流程管理来解决是小菜一碟，而成本上，恐怕只有BPM的30%左右吧。
可以预见，OA *** 将越来越多的集成专业的BPM功能，OA *** 本身就是一个非常适合用于进行BPM管理的平台，未来二者的结合将大有可为，但OA将作为平台，BPM将作为工具。
流程化管理是指以流程为主线的管理 *** 。强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活力。
流程化管理是在管理 *** 哈默【提出】的流程再造的基础上发展而来的。在哈默【提出】的流程再造中，所谓流程有两个关键要素：一个是顾客；一个是整体。
流程的定义中最重要的一个因素是“顾客”。关于企业流程的观点就是顾客的观点。对顾客来说，流程是— *** 司的精髓。顾客并不清楚或关心公司的组织结构或它的管理哲学。顾客只注意公司的产品和服务，而所有的产品和服务都是由流程产生的。
因此流程的观点要求我们从顾客出发，从他们对我们的要求出发，来设计我们的工作。
另外，流程的观点并不是着眼于孤立的单个任务，而是着眼于为一个期望的结果作出贡献的整个一群任务。
在流程的情况中，狭隘的观点是无济于事的。每个人只关心他自己的责任是不行的，不管这些责任完成得多么好。
当这种情况发生时，不可避免的结果是工作中相互矛盾、相互误解和牺牲整体利益来取得局部的更优化。流程的工作就要求每一个有关的人员向着一个共同的目标；否则相互冲突的目标和狭隘的计划会损害积极 *** 。
由此可见，所谓流程必须是以客户导向，以公司整体目标为出发点的。再回头来看看我们许多企业所谓的流程，大部分都是由各个部门为主体，设计自己的工作程序，他们缺乏公司整体 *** ，更缺乏客户导向，只是基于职能需要而各自经营自己的“一亩三分地”。
流程化管理模式源于业务流程再造（BPR、， 1990年管理 *** Michael Hammer首次将Reengineering引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念，从此Reengineering一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视。
BPR就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的.价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式， *** 着一种对新的企业组织工作模式的追求。
流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活动。
流程可说是企业管理模式改造中最关键的字眼，任何策略远景的实现、信息 *** 的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到流程，所有流程再造的核心均是以流程为发送企业经营业绩的对象，以流程导向式的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织。
1、流程管理最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化；
2、流程管理另一个重要特点是反向，既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾 *** 务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务；
3、流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象；
4、流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续 *** ，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点。
强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需要的价值；
5、强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合。
6、强调运用信息工具的重要 *** ，以自动化、电子化来体现信息流增加效率。
二、最长流程时间怎么算
例：有一个6/4/F/F *** x问题，其加工时间如下表所示，当按顺序S=（6，1，5，2，4，3）加工时，求F *** x
C kSi= *** x{C(k-1)Si， C kSi-1}+ P Sik，计算各行加工时间，最后得出结果F *** x=Cmsn
2.两台机器排序问题的更优算法（Johnson算法）
例：求下表所示的 6/2/F/F *** x的更优解
3.一般n/m/F/F *** x问题的更优算法
(一)Pal *** r算法（λi=∑ [k-(m+1)/2]P ik k=1,2,…,m按λi不增的顺序排列工件）例：有一个4/3/F/F *** x问题，其加工时间如下表所示，用Pal *** r求解.
解：λi=∑ [k-(3+1)/2]P ik，k=1,2，3
于是，λ1=-P11+P13=-1+4=3λ2=-P21+P23==2+5=3λ3=-P31+P33=-6+8=2λ4=-P41+P43=-3+2=-1
按λi不增的顺序排列工件，得到加工顺序（1，2，3，4）和（2,1,3,4），经计算，二者都是更优顺序，F *** x=28(二)关键工件法
例：有一个4/3/F/F *** x问题，其加工时间如下表所示，用关键工件法求解.
解：由上表可知，加工时间最长的是3号工件，Pi1<=Pi3的工件为1和2，按Pi1不减的顺序排成Sa=(1,2),Pi1>Pi3的工件为4号工件，Sb=(4)，这样得到加工顺序为（1,2,3,4）。经计算，F *** x=28
二、生产能力的计算（一）、对于加工装配式生产，生产能力是一个模糊的概念。大量生产，品种单一，可用具体产品数表示;大批生产，品种数少，可用 *** 产品数表示;
多品种、中小批量生产，则只能以假定产品(Pseudo-product)的产量来表示。（二）、 *** 产品
适用于：产品结构、工艺相似、多品种生产的企业。选择其中劳动总量更大的一种作为 *** 产品，以 *** 产品产量表示生产能力。换算步骤：①计算产量换算系数
t t K i i/ Ki：i产品产量换算系数
ti：i产品台时定额 t代： *** 产品台时定额
②将i产品产量换算为 *** 产品产量
（三）、假定产品：由各种产品按其总劳动量比重构成的一种假想产品适用于：产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业
换算步骤：①将各种产品按其产品产量比重构成一种假定产品 t假：假定产品的台时定额 t i:i产品的台时定额 n i:i产品的具体年计划产量 N：各种产品年总产量之和
（四）、例：设有A、B、C、D共有4种产品，其计划年产量和各产品的单位产品台时定额如表所示，现计算 *** 产品和假定产品。
解：1、 *** 产品的计算：由表可知，选定产品C为 *** 产品，计算得 A： 50×20/40= 25（台） B： 100×30/40= 75（台） C： 125（台）
D: 25×80/40= 50（台） 2、假定产品的计算
首先，计算假定产品的台时定额：
t pj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300
然后，将各产品的计划产量折算成假定产品产量 A：50×20/36.67= 27 B：100×30/36.67=82 C：125×40/36.67= 136
三、MTS、MTO企业产量、品种的确定
（一）备货型生产MTS企业（太难了，老师不要出滴~出了俺伤不起！）
例：已接到A、B、C三种产品的订货，其加工时间和可获利润如下表所示，能力工时为40个时间单位，应该接受哪些产品最有利？
解：可采用一种启发式算法：按（利润/加工时间）的值从大到小排序，即优先考虑单位加工时间利润更大的任务，A：10/12= 0.83（元／时）
可得到优先顺序为B-C-A,由于能力工时为40，选择B，余下能力工时32，再选择C，余下7，不足以加工A，所以只能选择B和C。结果获利38。
四、库存模型（多周期库存基本模型）
(1)年维持库存费(Holding cost)，以C H表示。顾名思义，它是维持库存所必需的费用。包括资金成本、仓库及设备折旧、税收、保险、陈旧化损失等。这部分费用与物品价值和平均库存量有关
(2)年补充订货费(Reorder cost)，以C R表示。与全年发生的订货次数有关，一般与一次订多少无关
(3)年购买费(加工费)(P *** chasing cost)，以C P表示。与 *** 和订货数量有关。
(4)年缺货损失费(Shortage cost)，以C S表示。它反映失去销售机会带来的损失、信誉损失以及影响生产造成的损失。它与缺货多少、缺货次数有关。
若以C T表示年库存总费用，则库存总费用：C T=C H+C R+C P+C S
（二）、经济订货批量模型（简称EOQ，是按照库存总费用最小的原则确定出的订货批量）1、经济订货批量问题是在以下假设进行讨论的：
1）需求是已知的常数，即需求是均匀的；
3）订货提前期是已知的，且为常数；
4）交货提前期为零，即瞬时交货；
5）产品成本不随批量而变化（没有数量折扣）。
总费用＝年存储费用C H＋年订货费用C R＋购货费用C P
Q----每次订货批量；（待求量） H---单位产品年存储费用（元/件·年）， H=p×h式中h为资金费用率或保管费用率（元/件·年） p为产品单价，元/件 D----年需求量；
②对上式中Q求导，并令一阶导数等于零，可得更佳的订货批量Q*
H---单位产品年存储费用（元/件·年） D----年需求量； S--每次订货费用（元/件·年）
LT---订货提前期 d----单位时间需求率
2、例：A公司以单价10元每年购入某种产品8000件。每次订货费用为30元，资金年利息
⎝⎛+⎪⎪⎪⎪⎭⎫
率为12%，单位维持库存费按所有库存货物价值的18%计算。若每次订货的提前期为2周，试求经济订货批量，更低年总成本，年订购次数和订货点。
解：已知，p=10元/件，D=8000件/年，LT=2周，H=10*12%+10*18%=3元/件/年
更低年总费用为:C T=p*D+(D/Q)*S+(Q/2)*H
=8000*10+（8000/400)*30+(400/2)*3=81200元年订货次数：n=D/EOQ=8000/400=20
订货点：R=(D/52)*LT=8000/52*2=307.7(件)
p………生产率（件/天） d……需求率（件/天）
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例：有一个6/4/F/F *** x问题，其加工时间如下表所示，当按顺序S=（6，1，5，2，4，3）加工时，求F *** x
C kSi= *** x{C(k-1)Si， C kSi-1}+ P Sik，计算各行加工时间，最后得出结果F *** x=Cmsn
三、工作流程步骤
工作流程步骤，在职场中，每一个公司都是需要一整套完整的流程来运行的，工作流程是非常重要的，他能帮助我们更好的更加清晰的完成自己的任务，以下分享工作流程步骤。
作流程的制定要根据具体任务的情况进行，以我们公司为例。在长时间的尝试和修正之后，我们最终将我们的工作流程核心确定在了3个方向。计划、记录、总结。
对于员工来说这是一个个人成长的机会，也提高了工作效率；对于企业管理者来说，方便掌握员工的工作饱和度，同时能够随时了解到员工工作中遇到的问题，并尽快的给予帮助。
做计划。写计划是为了能够让员工养成有目标的习惯。我们结合日事清软件，将做计划分成两步，收集&整理。收集是将所有的事情添加到日事清收纳箱，整理是将收纳箱里面的计划分类都四象限表格。这样避免了年轻人注意力不集中和过度思考的问题。
做记录。每个人的记忆能力都是有限的，而我们每天面对的工作内容不尽相同，所以做记录是为了能够减轻记忆压力，随时能够了解任务的详细情况。日事清软件在这个方面为我们提供了看板功能，不但能够方便做任务记录，而且在团队沟通上每一个任务都有单独的讨论区，实现在线即时沟通，减少了时间成本。
写总结。写总结对于个人来讲能够进行阶段 *** 回顾，对员工个人的成长是非常必要的。对于企业来讲，方便管理者了解员工的工作饱和度和员工在工作终于到的问题，并及时给予帮助。但几乎没有多少人开始就有写总结的习惯，即便写了也坚持不了多久。日事清提供了自动生成工作总结功能，在此基础上略加修改，循序渐进的.培养写总结习惯。
就像生产一个产品一样，无论是怎样高大上的愿景和设计，落实到实际的 *** 作中都是要从最不起眼的原料做起。工作流程管理也是一样的， *** 盖出的房子再华丽也不实用，根基才是最重要的，而企业的根基并不是靠梦想就能搭建的，而是要适合自身的人才。
企业由不同的部门组成，不同部门之间的业务也不一样，如果没有一个规范的 *** 作体系来指导这些业务的执行，那企业管理就容易出现混乱的现象，业务目标也很难顺利达成。而业务流程就是为达成业务目标而设定的一系列标准化的步骤，可以体现出一件工作“先做什么，后做什么，由谁来做”的关系。流程为业务提供了标准化的程序，明确了每个节点的负责人，确保业务有序、顺利地执行。
我们来举一个关于业务流程简单的案例—财务报销流程是企业最常见的业务流程之一，一般的报销流程是：
2、粘贴原始凭证，计算合计金额
这五个步骤就是财务费用报销业务的流程，明确的规范出报销的程序跟相关负责人。
从以上的财务报销流程的例子中可以看出，业务流程是依赖线 *** 的有秩序流动，为了达到费用报销的目的，需要经过固定的审批路线才能达成。不管是哪个部门，业务流程主要包括以下六大要素：
1、流程发起目的：确定发起这个业务流程的目的是什么，为什么需要。
2、业务输入：该流程发起什么业务。
3、流程实施计划：实现业务目标所采用的 *** ，要经过哪些工作流向。
4、参与流程的主体：为完成业务目标，参与流程的人员。
5、业务输出：通过流程的运作，业务产生什么结果。
6、流程创造的价值：该流程是否能够达成业务目标，是否为企业带来效益。
以上六大要素是业务流程的基础，企业通过业务流程来协调各种资源，从而达成企业的目标，优化业务流程，可以提高企业的效率，规范员工的工作秩序。
以往企业设计业务流程可能需要经过很多次会议反复讨论再加以实施、试用，其过程漫长又浪费成本。而现在，随着SAAS（软件即服务）的出现，企业可以利用业务流程 *** 来帮助企业设定业务流程，实现业务流程自动化。下面以企微云为例，说明业务流程 *** 是如何实现业务自动化的。
企微云可以根据企业不同的业务需要快速搭建工作流，业务需求可以按照原先设定好的流程自动流转。例如企业的审批流程，企微云支持固定流程、分支流程和 *** 流程的创建，满足企业的不同审批需求。首次搭建好流程后，可以存档以便以后直接使用。
企微云设置流程时，可以添加业务相关负责人，并且有自动提示的功能。这样可以增强处理业务的时效 *** ，提高工作效率。
除此之外，企微云的表单流程还拥有强大的自定义表单设计工具，让企业业务表单的设计更加快速、便捷。关于企微云业务流程 *** 的更多应用，可以详细查看企微云表单流程。
由于企业的规模不断扩大，部门的业务会逐渐增加，原先运行良好的业务流程可能变不适应新的业务发展，导致出现效率低下的可能。这就要求企业需要不断关注信息科技的发展，利用信息的先进 *** 来优化业务流程，从而保持企业的竞争优势。
随着移动互联网的普及，很多企业都实现了移动化办公，企微云s以企业微信为载体的移动办公工具，可以为企业提供自动化的业务流程 *** ，使各个环节间流程分明、层次清晰。通过业务流程自动化和数据动态可视化，将使缩短业务过程时间，有效的提高办公效率！
你必须熟悉这项工作任务的全部内容，从开始到结束，不放过任何一个细节及问题。
将任务进行分解，按照时间节点、涉及人员、物料、 *** 、同步推进、顺序推进等进行划分，而后再细化提交、讨论、监督、审核、责任等模块。
在流程中涉及到的部门和人员要与其进行充分沟通，对于环节问题进行讨论，并确定流程范围内的相关责任问题，确保人与环节能够对接。
要素涵盖任务内容、任务量、分类任务节点、涉及人员、结果指标、时间要求、监督人、审核人、确定、责任、备注说明等。
流程分类后，要对流程进行解读和释义，发现其中问题，看是否有简化的 *** ，而后进行完善，再解读，直到能够很好的描述一项工作的全部环节。
组织召开会议，邀请环节负责人到场，逐条解读分析，并记录问题予以解答、修改、完善。
已经确定的流程，要抄送所有与会人员。同时，备份存档。
文章分享结束，流程时间和流程安排的 *** 你都知道了吗？欢迎再次光临本站哦！
